Sae j 4000 1 um guia seguro para o lean

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SAE J 4000/1 - Um guia seguro para o Lean

01.10.2010

SAE J 4000/1 - UM GUIA SEGURO PARA A IMPLEMENTAçãO DO LEAN.

Konrad, Sérgio Gerlach

RESUMO

Desde que o "Lean Manufacturing" foi divulgado ao mundo por Roos, Jones e Womack em sua obra, "A máquina que mudou o mundo", muito se tem publicado e poucos são os resultados práticos.

Organizações, Consultores e Autores olham para as ferramentas aplicadas e os resultados gerados, mas há pelo menos três pré-requisitos sutis e fundamentais que não são abordados na literatura ou nas práticas organizacionais:

1. O que fazer com o excedente de pessoas, que se obtém com o ganho de tempos através da eliminação dos desperdícios?

Esta foi a primeira questão resolvida pelo fundador da Toyota, o inventor e empresário Sakichi Toyoda, ao negociar a estabilidade dos seus funcionários com o Sindicato;

2. é obrigação da Liderança desafiar e motivar as pessoas a obterem contínuamente melhores resultados nos seus trabalhos. Isto foi resolvido pela Toyota ao apoiar os conceitos e exigências do Eng. Taichi Ohno;

3. Todas as pessoas devem ser treinadas para reconhecer e eliminar os desperdícios.

Isto foi reconhecido pela Toyota em 1945, quando contratou o Eng. Shigeo Shingo como Instrutor.

O conjunto de normas SAE J 4000:1999 - "Identificação e medição das melhores práticas na implementação do Lean" e SAE J 4001 - "Manual do usuário na implementação do Lean" definem uma metodologia de implementação do "Lean" e vão além, colaborando com um método de avaliação do estágio - "Leaness", em que o Lean Manufacturing está implementado na organização.

Neste artigo o autor enfatiza a necessidade de se rever conceitos e reconhecer a utilidade destas normas elaboradas sob a liderança da SAE em colaboração com a Toyota, Honda, GM, Ford e Chrysler a fim de evitar que as organizações continuem perdendo tempo, dinheiro e acumulando descrédito com trabalhos superficiais e ineficazes.

INTRODUçãO

- Lean não serve para qualquer organização, é aplicável somente às organizações que necessitam de muitos resultados!

Típicamente, 80% das atividades realizadas nas organizações não agregam valor sob a ótica dos clientes, apesar de serem remuneradas por estes, sendo portanto considerados desperdícios. O "Lean" tem como objetivo enxugar estas atividades que não agregam valor. Assim num trabalho bem sucedido de enxugamento é de se esperar que pelo menos metade da força de trabalho se torne excedente. Então, a primeira pergunta ao iniciar um trabalho de enxugamento é:

- O que deverá ser feito com metade da força de trabalho que irá sobrar com os trabalhos de Lean?

A solução da Toyota, foi:

A quantidade vem da qualidade !

O autor adota a seguinte definição do "Lean":

- "Lean" é a produtividade do processo e não somente das máquinas ou das pessoas. Então é uma forma de fazer somente aquilo que é necessário, no tempo requerido e somente com o necessário.

Históricamente, "Lean" é uma evolução do conceito de produtividade que pode ser subdividida em três grandes fases:

- Inicialmente as organizações focaram no desenvolvimento da produtividade das pessoas, buscando adaptar o meio e ferramentas aos trabalhadores. Exemplo disso são os trabalhos de Frederick Taylor, com o Trabalho Padronizado, seguido por Frank Gilberth

- Estudo dos Movimentos. Fig. 1

- Pessoas;

- Após veio a invenção da Linha de Montagem por Henry Ford com o conceito de que os produtos é que tinham de se deslocar ao invés das pessoas. Nisso foi utilizado o conceito de Tolerâncias, possibilitando a intercambialidade das peças inventado por Eli Whitney. Fig. 1

- Máquinas;

- Por último temos o Lean, como um procedimento que incrementa a produtividade através da redução das atividades que não agregam valor sob o ponto de vista dos clientes. Num contraponto ao de elevar a produtividade fazendo as pessoas e máquinas trabalharem mais.

Fig. 1

E é neste aspecto que o "Lean" se diferencia dos demais programas de produtividade, pois ao invés de acelerar e automatizar, ele aumenta a produtividade através da identificação e corte, isto é enxugamento, das atividades que não agregam valor, trabalhando somente naquilo que agrega valor.

Histórico do "Lean" dentro da Toyota

O Lean teve início com o Eng. Taichi Ohno como Gerente de Montagem dos Motores da Toyota em 1937. Durante o mês seus funcionários tinham ociosidade e ao final do mês não conseguia absorver os componentes que seus fornecedores internos lhe empurravam nos últimos dias para cumprirem as suas, cotas de produção. Colocando Ohno e sua equipe com problemas de cumprimento dos seus programas de produção apesar de terem todos os componentes à sua disposição.

Foi quando Ohno conseguiu apoio para sua idéia de que seus fornecedores deveriam produzir na quantidade em que seus funcionários fossem montando os motores. Várias ferramentas foram desenvolvidas para aplicar este conceito como Kanban e Produção Nivelada em conjunto com o Eng.Shigeo Shingo, Instrutor e Consultor da Toyota a partir de 1945.

Outros conceitos foram desenvolvidos por Taichi Ohno, e ferramentas foram desenvolvidas por Shigeo Shingo para aplicá-los.

A partir daí, muito se tem escrito sobre "Lean", e na mesma profusão existem as metodologias de implementação por Consultores e/ou Autores. Exemplo de metodologias de implementação incluem iniciar pelo 5S's, alguns por Kanban e outros por Programas de melhorias em casos pontuais. Além do que, no decorrer da implementação fica a dúvida de como avaliar o estágio - "Leaness" em que a organização se encontra:

- 5S's, pelo visual?

- Kanban, pelo quadros?

- Melhorias, pelo maior retorno?

O autor reafirma através deste artigo que todas estas respostas são fornecidas pelo conjunto de normas SAE J 4000/1. Resultantes de um trabalho conjunto da Toyota, Honda, GM, Ford e Chrysler liderado pela SAE suprindo com muito rigor técnico as lacunas de estabelecer uma linha de implementação e uma metodologia de mensuração da implementação do "Lean" dentro da organização. Ao "Leaness" é dada uma variação com escala de 0 a 100. Com nota 100 a organização tem todas práticas implementadas, apresenta ciclo de melhoria superior a um ano e constitui benchmarking no item avaliado.

O conjunto de normas SAE J 4000/1 é formado por seis Elementos, que estruturados em 4 blocos tem pesos de 25%, e podem ser assim demonstrados:

1. "Gestão e ética" - corresponde por 25% da avaliação;

2. "Pessoas"- corresponde por 25% da avaliação;

3. "Informações", junto com "Fornecedor, Organização e Cliente" e "Produto" - contribuem individualmente com 8,33%, que somados correspondem por 25%, e por último;

4. "Processos e Fluxo" - com peso de 25% na avaliação.

O consenso geral entre as montadoras participantes e praticantes, é o de que, o início de tudo é clima organizacional e as pessoas, por último se fala em fluxo. Quando o mais usual no mercado é iniciar pelo fluxo.

Isto é uma inversão da corrente editorial e de Consultoria em voga no mercado!

A SAE e colaboradores entenderam muito bem que o início do Lean é Gestão e ética, para formar uma estrutura colaborativa coesa em busca de resultados sem que as pessoas sintam-se ameaçadas no seu emprego. Trata-se de uma estratégia de curto prazo convocar as pessoas para realizar melhorias e após demiti-las porque o seu trabalho desapareceu. Se para cada funcionário que der uma ideia de melhoria algum funcionário for demitido, o Lean não irá avançar.

A SAE J 4000/1 inicia com o Elemento - Gestão e ética - composto de 13 Componentes que avaliam itens, como por exemplo:

- "Uma política consistente para alocação dos indivíduos tornados excedentes com o progresso Lean está estabelecido e é seguido";

A seguir vem o Elemento - Pessoas - composto de 12 Componentes que avaliam itens do tipo:

- "Recursos para treinamento adequado são providenciados e tempo remunerado para treinamento aos funcionários está disponível";

Em terceiro é colocado o Elemento - Informações - composto de 4 Componentes do tipo:

- "Dados e informações operacionais adequados e precisos estão disponíveis para os membros da organização quando necessário";

Em quarto lugar é colocado o Elemento - Fornecedor, Organização e Cliente - constituído de 4 Componentes do tipo:

- "Efetivo incentivo para fornecedores, organização e clientes foram estabelecidos para premiar melhorias de desempenho mútuo e reduções de custo";

Em quinto lugar o Elemento - Produto - composto de 6 Componentes do tipo:

- "O projeto do produto ou processo é conduzido por uma equipe multidisciplinar totalmente integrada que representa todas as partes interessadas";

Em sexto lugar e por último é que foi considerado inserir o Elemento - Processos e Fluxo - com 13 Componentes do tipo:

- "O ambiente de trabalho é limpo, bem organizado e auditado regularmente contra práticas 5S padronizadas".

A SAE inverte a visão tradicional:

As SAE J 4000 e SAE J 4001 publicadas em 1999 já previam o que hoje se sente, o "Lean Culture", é a base de todo desempenho organizacional superior.

As pessoas num clima colaborativo coeso sob uma liderança desafiadora, e não as ferramentas é que conseguem resultados superiores.

RESULTADOS

Redução do tempo de implementação do Lean de 5 anos para 2 anos !

Obs.: Nenhuma organização nos EUA obteve 100%, sendo o máx: 87%.

Experiência do Autor: Organização fornecedora de bens de Capital, com 2.000 funcionários, e muito competitiva, avaliada sob os moldes da SAE J 4000/1, teve seu "Leaness" avaliado em 6,35%.

ConclusõES

Perda de tempo e dinheiro e acúmulo de descrédito vem ocorrendo à anos , que poderia ser evitado com o uso de uma solução disponível e normativa através das SAE J 4000/1.

Referencias

1. SAE J 4000:1999 - Identificação e medição das melhores práticas na implementação do Lean;

2. SAE J 4001:1999 - Manual do usuário na implementação do Lean.

DefiniçõES

LEAN - produtividade do processo

Leaness - grau de implementação do lean na organização

Kaizen - trabalhos de melhoria graduais e contínuos